פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה | תדריך יישומי

30 / 48

30 >>
חשוב לדעת:
במהלך איתור המסלולים הקיימים ובפרט בעת איתור תופעות ספורדיות בארגון, ייתכנו
חילוקי דעות בין חברי צוות המשימה באשר להגדרת מסלול מסוים כמסלול קיים, שאותו
ניתן להעביר “כפי שהוא” למקומות נוספים בארגון, או כמסלול ספורדי, שאותו יש להבנות
ולשפר טרם מיסודו ו/או שכפולו.
בנוסף לכך, יש לזכור, כי לעתים, מסלולים ספורדיים אינם מוגדרים כמסלולי קידום
הלכה למעשה ועל כן במהלך האפיון יש לחשוב על הפעולות שיש לבצע כדי להפכם
לכאלו. לדוגמה, מטפלת ותיקה ומוערכת, אשר שימשה בפועל כמדריכה שהכשירה
מטפלות חדשות לתפקיד, אך לא הוגדרה בפועל כ”חונכת” באופן רשמי. כחלק מתהליך
האפיון עלה הצורך להסדיר את הגדרת תפקידה, הטרמינולוגיה וביטויי ההכרה וההוקרה
הפורמליים הנלווים. הגדרות אלו היוו את הבסיס לגיבוש מסלול “מטפלת-חונכת”.
יש לבחון את כלל התופעות באופן מכוון, תוך התבוננות מעמיקה, ולברר האם אכן יש
מקום להפוך אותן למסלולי קידום פורמליים וממוסדים על פי מדדים קבועים (שיוצגו
בהמשך התדריך בשלב הבנייה).
עקרונות עבודה לביצוע המיפוי
תשומת לב לעקרונות הבאים תאפשר תהליך נכון ויעיל יותר:
: בשלב זה של מיפוי מסלולים בארגון ובחינת המסלולים הנדרשים • התבוננות חקרנית
ישנה חשיבות מכרעת לעצירה ולהתבוננות “חדשה” על הדברים, תוך שאילת שאלות
עומק.
מתן לגיטימציה ל”פסק זמן” (שאינו עוצר את ליבת העשייה • יצירת תנאים מאפשרים:
הארגונית) מאפשר לבחון תהליכים באופן יסודי ולדון בצורה מעמיקה באתגרים
ובקשיים בשגרת הארגון.
במקרים רבים ניתן לזהות תופעות רלוונטיות • שינויים קטנים בעלי השפעה גדולה:
למתווה קידום עובדים בארגון, שמתקיימות בפועל בהצלחה רבה, ונדרש רק “לארוז”
אותן מחדש.
מתוך כלל המסלולים הנדרשים בארגון, בוחר צוות המשימה את המסלולים אשר יפותחו/
ימוסדו/ישוכפלו בפועל. את ההחלטה לגבי המסלולים לפיתוח מומלץ לקבל תוך התייחסות
לארבעה היבטים מרכזיים (הנדונים בהרחבה גם בהמשך, בעת בניית המסלולים):
רצוי לבחור במסלולים שפיתוחם יביא לשינוי המשמעותי ביותר עבור • תועלות לארגון:
הארגון. לדוגמה, מסלולים בתפקידי כניסה, שבהם אחוז נטישת עובדים הוא הגבוה
ביותר או שבהם קיים הקושי הגדול ביותר בגיוס עובדים חדשים.
) היערכות ויציאה לדרך2