30 / 64
העבודה הקבוצתית נעשתה במשך שלושת ימי ההכשרה, במפגשים שאפשרו למידת עמיתים והשוואה
) לעולמות תוכן דומים מתחום הגיוס והשימור.
benchmark
(
; כיוון שבמהותה נועדה
מנהלים בתחום משאבי אנוש לבין יועצים ארגוניים
נתיב נוסף הוא המפגש בין
התכנית להוביל שינוי ארגוני, הוחלט לשלב בהכשרה גם יועצים ארגוניים שיוכלו ללוות את המנהלים
בתחום משאבי האנוש ביישום המודל. זהו פורמט חדשני, וההחלטה על כך התקבלה לאחר שזוהה הצורך
להכשיר הן את מי שיבצעו את התהליך בארגון והן את מי שיתבקשו ללוות את התהליך.
התקיימו שלושה מפגשים, אחת לשבוע. השתתפו בה שישה־עשר אנשים, מתוכם שלושה יועצים
בהכשרה
ארגוניים עצמאיים ושלושה־עשר מנהלים בתחום משאבי אנוש; המנהלים בתחום משאבי האנוש הגיעו
ממגוון ארגונים, בין היתר מהתחומים הללו: מתכת, מוצרי נייר, שילוח ולוגיסטיקה, אנרגיה, בריאות, רכב
ועמותות.
היה מרענן ומועיל לקבל נקודת מבט על הארגון שלנו דרך העיניים של מי שלא עובד אצלנו.
לא תמיד ניתן לראות הכול כשנמצאים בתוך המערכת. הגיוון במשתתפים העשיר את המבט
.
שלנו. [פיתוח ארגוני, ענף האנרגיה]
נלמדו ארבעת שלבי המודל: התנעה, אפיון, בנייה
בהיבט התוכן
תוכן ותהליך.
¯
ללמידה היו שני מרכיבים
ויישום. נסקר תוכנו של כל שלב, מי מבצע אותו, אילו כלים עומדים לרשותו ומה התוצר הרצוי של אותו
שלב בדרך לפיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה. מלבד זאת עברו המשתתפים תהליך שכלל
דיונים ומשימות בקבוצה, מטלות בית ופגישות פרטניות עם מנחות הקורס; כל אלה אפשרו להם לחוות
את התהליך שיידרשו להוביל בהמשך בארגון שלהם.
שלבי המודל
א. שלב ההתנעה
בדומה לכל שינוי שאנו מעוניינים להוביל בארגון, גם תהליך פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי
כניסה מתבסס, בראש ובראשונה, על מחויבות הארגון וההנהלה. מחויבות זו נוצרת מתוך הבנת הצורך
בשינוי אופן ההתנהלות בשל "תקיעות" ארגונית.
מטרתו העיקרית של שלב זה היא לוודא כי המנכ"ל, ההנהלה והארגון מכירים בצורך לפתח מסלולי
קריירה ומגויסים לתהליך. מחויבות זו מקבלת ביטוי מעשי באמצעות הקמתו ומינויו של צוות משימה
שיהיה אמון על מיפוי המסלולים, על הגדרתם ועל בנייתם. המשימות לקידום שלב זה פורטו בשאלון
. פעולות מומלצות לשלב ההתנעהכיצד אפשר להפוך את
¯
התקיים תחילה מפגש ראשוני, כדי לדון באפשרות לשינוי הגישה
בהכשרה
"גזרת הגורל" של תחלופה בלתי נגמרת של עובדים בתפקידי כניסה להזדמנות לפתוח אפשרויות חדשות
בפני העובדים והארגון. בשיח שהתפתח בקבוצה נלמדו מושגים חדשים ושפה חדשה כדי שהמשתתפים
כיצד להתחיל את התהליך? מניין יגיע התקציב למסלולי
¯
יוכלו להביאם לארגונים שלהם. נדונו חששות
הקריירה החדשים? האם התחלה של דיאלוג עם העובדים לא תוביל להצבת דרישות שהארגון לא יוכל
לעמוד בהן?
מעובדי החברה מרוויחים שכר מינימום, אז איך אפשר להעלות שכר? חסר תקציב.
80%
מצד שני, תקציב גדול מוקדש כל שנה לגיוס עובדים חדשים כי יש תחלופה בלתי פוסקת.
30
9 '
גיליון מס
|
אדם ועבודה