פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה | תדריך יישומי

23 / 48

>> 23
) רתימת ההנהלה2
) הקמת צוות משימה3
נסו לצייר תמונת עתיד...
דמיינו כי עברו מספר שנים והארגון שלכם מיישם בהצלחה מסלולי קריירה
לעובדים בתפקידי כניסה.
באיזה אופן יתארו המנהלים והעובדים את המסלולים הללו?
כיצד קיומם של המסלולים ישפיע על תהליכים בארגון?
הנהלה המחויבת מראש לתהליך ומבינה את החשיבות העסקית שביצירת מסלולי קידום
לעובדים זוטרים, מעניקה “רוח גבית” למהלך ומסייעת במציאת פתרונות בעת הצורך.
כיצד ניתן לרתום את הנהלת הארגון למהלך?
הנה מספר דרכים מומלצות:
•חיבור המהלך לחזון ולמדיניות הארגונית.
•תקשור המהלך מרגע קבלת ההסכמה על מנת להטמיע את הנושא בקרב
העובדים.
•דיון בתועלות ובחסמים הארגוניים האפשריים, תוך זיהוי גורמים מקדמים ומעכבים
(אישיים, מבניים, רגולטיביים, טכנולוגיים).
•הגדרת מחויבות ההנהלה למהלך, כולל הגדרת מוביל התהליך, אישור מטרות
ותוצאות מצופות והחלטה על הקמת צוות משימה.
שימו לב !
כיוון שמדובר בתהליך ארוך טווח, הדורש תשומות, חשוב “לשמור על
הגחלת” לאורך כל הדרך: לזכור ולהזכיר להנהלה ולשותפים בארגון את
התועלות הארגוניות, שבשמן החל המהלך של פיתוח המסלולים.
כלל ידוע הוא, כי “כאשר כולם אחראים – אף אחד לא אחראי”. כדי לקדם נטילת אחריות
, מומלץ על הקמה ומינוי של צוות משימה ייעודי, אשר יהיה אמון על )Accountability(
בנייתם בפועל של מסלולי הקריירה.
מיהם חברי צוות המשימה?
בארגון: נציגים מהנהלת • מבעלי תפקידים שונים רצוי כי צוות המשימה יהיה מורכב
הארגון וכן נציגים מהיחידות העוסקות במשאבי אנוש, הדרכה, גיוס, כספים וכן נציגים
מהדרג המקצועי.
על קידומו. • להשפיע מהנושא באופן אישי ואשר יכולים המושפעים מומלץ לבחור אנשים