16 / 40
ליוזמה שורה ארוכה של
שותפים, ובהם חברות כטבע,
סיסקו ויבמ, לצד קרנות כמו
קרן רש"י, גופים אקדמיים,
מכונים, אוניברסיטאות ועוד.
האם החינוך המדעי לא משתנה בעקבות
מעורבות חסרת תקדים של חברות עסקיות?
"החינוך מצמיח את העובדים העתידיים
במשק, והאינטרס של החברות העסקיות הוא
לקבל אנשים שלמדו מדעים ושיודעים להשתלב
בשוק, כך שהעניין של הגורמים הללו הוא
אמיתי. חמש פי שתיים נולדה משותפות בין
המשרד חינוך למגזר העסקי. בזכות היוזמה הזו
נבלמה הירידה בלימודי המדעים.
"לירידה זו היו כמה סיבות. אחת מהן היא
שבתי הספר העדיפו שפחות ילדים ייגשו
לבגרות בחמש יחידות במתמטיקה, כדי להעלות
את שיעור מקבלי תעודת הבגרות. זה הרי סיכון
להגיש ילדים לבגרות בפיזיקה - קל יותר לקבל
ציון טוב בהיסטוריה או תנ"ך. ניסו להתגבר על
המציאות הזו על ידי בונוסים ללימודי המדעים,
אבל זה לא עבד בשנים האחרונות. נוצר חוסר
במורים למתמטיקה, והתוכנית החדשה דאגה
להכשיר מורים.
"הגורם המניע כאן היתה קרן טראמפ שקמה
לצורך העניין הזה, במטרה לעשות שינוי בתחום
המדעים. הם אספו את השותפים השונים, אך
משרד החינוך הוא המוביל. הגישה שאומרת
'נאסוף את בעלי העניין ונחבור לגורמים
Collective
המממנים ולאקדמיה' מכונה
, והיא מקובלת כיום לא רק בחינוך,
Impact
אלא גם בפתרון של בעיות חברתיות מורכבות.
יש כאן איגום משאבים, הגעה להסכמה והשפעה
משותפת. הלוואי שיהיו עוד תהליכים כאלה".
אפשר להתגבר על האינטרסים השונים
כשכל צד מושך לכיוון שלו?
"אמנם לכל אחד יש אינטרסים שונים,
אבל במהלך כמו חמש פי שתיים מתרכזים
סביב ערך חברתי משותף, כמו קידום החינוך
המדעי. יש כאן הצהרה שלמדינת ישראל
חשוב לקדם ולהוביל בתחומי הידע הטכנולוגי.
אין לנו משאבי טבע, אבל יש לנו הון אנושי
ויכולת לפתח. הירידה בלימודי המדעים פגעה
ביכולת הפיתוחית של המדינה. היתרון הברור
במהלך רחב היקף מסוג זה הוא למשל בתיאום
בין התוכניות, ומניעת מצב שבו יש יותר מדי
תוכניות, החוזרות על עצמן".
המעורבות של חברות בלימודי מדעים
פירושה גם שהם נהפכו לאינסטרומנטליים -
ומטרתם לכוון את התלמידים לעבודה
כמהנדסים. האם כולם צריכים להיות מהנדסים
באינטל?
"זה לא אומר שכולם יהיו מהנדסים באינטל
או מתכנתים במיקרוסופט, אבל יתפתח
פוטנציאל למחקר ופיתוח במדעים, ברפואה
ובתעשייה. אני חושבת שבמקביל צריך להטמיע
אותה מגמה גם בתחומי הרוח והחברה.
"אני מאמינה שהמעורבות של החברות
תגרום לכך שהחינוך המדעי ימשוך יותר
תלמידים, כי בתוך בתי הספר יפתחו תהליכים
שהם קרובים למציאות. בסיור שהשתתפתי בו
בארה"ב, באחד מבתי הספר, תלמידים עבדו לצד
אנשי תעשייה על פיתוח של ידית לדלת עבור
בעלי מוגבלויות. הם פנו לאנשים רלוונטיים
וגייסו אותם לפרויקט. נכון, זה פיתוח פרקטי,
אבל הם למדו תחומים שונים דרך הפיתוח של
הפטנט הזה.
"בישראל עושים את זה טיפין טיפין. זה
קורה, אבל לא מספיק. ככל שמורים ייטיבו
לחבר את החומר שהם רוצים ללמד לסביבה
ולידע שקיים בעולם האמיתי, וככל שישכילו
לגייס חברות וגורמים פרטיים לתמוך בבית
הספר וללוות מיזמים, כך התלמידים יצברו
עניין אמיתי וניסיון, והלימודים ייהפכו
מלמידה תיאורטית משמימה למעשית.
"תחום המדעים חייב להשתנות, כי כל
עולם הלמידה משתנה. העניין הוא להסתכל
על הסביבה ולנצל אותה. אם אתה בירוחם,
שבה נמצא מפעל פניציה, אתה יכול לשלב
בו תלמידים ולהפוך את שיעור המדעים
לאמיתי, חי ונוגע. כך גם בתחומים אחרים
של הלמידה, ואם יש לך פרטנרים במאמץ
הזה - זה אדיר".
"בגדול, נראה שהמנהלים רוצים לפצח נושאים שונים
הקשורים למהות של בית ספר, לאופי הלמידה ולקשר עם
התלמידים. העובדה שצריך להכריח ילדים ללמוד, ושמה
שלומדים לא באמת מעניין את הילדים, מטרידה אותם"
מפרש ברוח
מפרש היא תוכנית השתלמות והעצמה
למנהלים במערכת החינוך, המפתחת את
הניצוץ היזמי של המנהל או המנהלת שעוברים
אותה ועוזרת להם "לעלות כיתה", להוביל
תהליכים ולסחוף אחריהם אנשים. אך מה קורה
אם התהליך שעברו המנהלים מצליח עד כדי
כך שבמהלכו המנהלת או המנהל מרגישים
שהמרחב הבית-ספרי קטן עליהם, והם נועדו
לגדולות? מה עושים כשהמנהלים מחליטים
לקחת את היכולות והכלים שרכשו למקום
אחר? ובמילים אחרות, האם תוכנית מפרש
משרתת את מערכת החינוך כולה - או את
המנהלים באופן אישי?
לדברי בת חן וינהבר, העומדת בראש
התוכנית, חלק קטן מהמנהלים שעברו אותה
אמנם עוזבים את בתי הספר שאותם ניהלו, אך
בקרב אלה שפרשו מבית ספרם, רובם ככולם
המשיכו במערכת החינוך, התקדמו ועברו
לאייש משרות בכירות יותר, כמו פיקוח.
"המנהלים שעזבו המשיכו ליישם את התרבות
היזמית בתפקידיהם החדשים", אומרת וינהבר.
לעומתם, רוב המנהלים המשיכו בבית הספר
שלהם והטמיעו בו את השינוי.
מחקר הערכה שנעשה על ידי המכון
לחינוך דמוקרטי בשנה שעברה בדק "מה
נשאר למנהלים שעזבו את התוכנית באופן
אישי מההכשרה במפרש. מה המנהל לקח
איתו הלאה", כלשון דו"ח הסיכום. כדי לבדוק
את האפקטיביות של התוכנית, המחקר אף
בחן את בתי הספר של אותם מנהלים שעזבו
את בית הספר אחרי שהטמיעו בהם תהליכי
שינוי על ידי המנהלים ובדק אם דבקה בהם
רוח החדשנות והיזמות לאורך זמן, למרות
עזיבתו של מי שהוביל את התהליכים הללו.
באופן כללי המנהלים ציינו שהתוכנית
חיזקה בהם את תחושת היכולת היזמית
והביצועית ואת הנחישות ליזום ולבצע.
לאורך התוכנית הם הטמיעו את התפישה
שהם מנהלים המובילים שינוי שמטרתו לקדם
את בית הספר ולפתח בו תרבות יזמית.
בתשובה לאחת משאלות המחקר, מה
האפקטיביות של התהליך שעברו גם לאחר
עזיבת בית הספר, המנהלים הצביעו על
מיומנויות שאימצו וכלים שרכשו בתהליך,
ולמעשה דיברו על השינוי שחל בהם באופן
אישי. כך למשל, כשאחד המנהלים ציין את
האופן שבו התחדדו המטרות שהציב לעצמו
ולבית הספר, הוא אמר בגילוי לב: "היום אני
מסוגל להגדיר מטרות, מה שלא ידעתי בחיי".
מנהל אחר דיבר על האומץ שרכש וסייע לו
לא לחשוש להציע שוב ושוב יוזמות חדשות.
עמית נוסף ציין את "החיפוש המתמיד
אחרי פתרונות מדויקים וטובים יותר לכל
מיני סיטואציות, לאו דווקא בתוך בית הספר…
היום, כשאני במערכת החינוך, אני מרגיש
שזה מלווה אותי אפילו בחשיבה על רעיונות
לפתרון קונפליקטים ואפילו כשאני מפתח
ומקדם תהליכים. זה הפך להיות חלק מתפישה
שכך צריך לחשוב – לאתר צורך, ללמוד מה
קיים ואיך התמודדו איתו אחרים".
האם העזיבה שלהם לא פגמה בתהליך
שהוכשרו לעשות? "אני חושב שממש לא
צריכים להיבהל מזה שמנהלים מתקדמים או
משנים מקום, כי התפישה של חדשנות ושל
מחקר ופיתוח היא תפישה שהולכת איתם.
ההשפעה נוצרת במרחבים רחבים יותר", אמר
העמית. מנהל אחר הוסיף: "הערך המוסף הוא
שבירת פרדיגמות ושבירת פחדים. קיבלתי
כלים ניהוליים לחשוב אחרת ממנהל. זה לא
שר החינוך המתחלף לנו חדשות לבקרים,
ולא חוזרי מנכ"ל ועוד תיק ועוד תיק. פתאום
אני לא זה שנסחף עם הגלים, אלא זה שיוזם
ולא נבהל".
בסופו של דבר, התברר שעזיבת המנהל
זמן קצר אחרי שהטמיע את תהליך השינוי
לא תמיד היתה לטובת בית הספר. מדברי
המנהלים שהשתתפו במחקר ההערכה עולה
שאחרי עזיבת המנהל לא תמיד המשיכה
התרבות היזמית, מאחר שכל החלטה בבית
הספר תלויה במחליפו. כשהמנהל המחליף
מתלהב מהיוזמה ומבין את הפוטנציאל שלה
הוא ימשיך ויפתח אותה עם הצוות. אך אם
זה לא קורה – היוזמה שהתחילה בקול תרועה
רמה מתפוגגת. ייתכן, אם כן שהשינויים
התכופים עלולים לתסכל.
ומנגד, התברר שבבתי ספר שהצוות
המרכזי שלהם נבנה כמנגנון מוביל שינוי,
וכשהתרבות היזמית חילחלה היטב, התהליך
לא היה תלוי רק במנהל, ובית הספר הצליח
להחזיק את התרבות היזמית גם אחרי עזיבת
המנהל. לסיכום, מהמחקר אפשר להסיק
שמבחינת בית הספר, כדאי שיהיה דגש רב
יותר על גיוס הצוות החינוכי לתהליך בשלבים
מוקדמים.
מנהלים המשתתפים
בתוכנית מפרש. "המנהלים
צריכים לזהות בעצמם את
האתגרים שלהם"
2017
מאי
<
שיעור חופשי
16